जैसा कि हमने पिछले पाठ के अंत में कहा था, निर्णय लेना केवल आधी लड़ाई है। दूसरे भाग में यह मूल्यांकन करना है कि यह कितना सही, विश्वसनीय और प्रभावी था। यह इस कारण से महत्वपूर्ण है कि मूल्यांकन आपको यह समझने की अनुमति देता है कि किए गए कार्य कितने सक्षम थे, क्या वे भविष्य में सफलता की ओर ले जाएंगे, और सामान्य तौर पर, क्या उन पर भरोसा करना उचित है। श्रेणी निर्णय किये गये- यह एक प्रकार का लिटमस टेस्ट है जो उनकी प्रभावशीलता का परीक्षण करता है। हालाँकि, यह समझना बहुत महत्वपूर्ण है कि जीवन में सामान्य निर्णयों और प्रबंधन निर्णयों का मूल्यांकन विभिन्न एल्गोरिदम का उपयोग करके किया जाता है।
प्रतिदिन के निर्णयों का मूल्यांकन करना
आरंभ करने के लिए, आइए थोड़ा दोहराएँ: यदि आपको कुछ कठिन निर्णय लेने की आवश्यकता का सामना करना पड़ता है, जिसके परिणाम आपको चिंतित करते हैं, तो सबसे पहले आपको सभी पेशेवरों और विपक्षों के बारे में कई बार सोचना चाहिए, स्थिति का आकलन करना चाहिए और संभावित विकल्पउसकी अनुमति. निर्णय लेना उसकी प्रभावशीलता की दिशा में पहला कदम है।
लिए गए निर्णय के विश्लेषण का अंतिम परिणाम हमेशा परिणाम ही होगा। इसके आधार पर, यह तय करना संभव होगा कि क्या लक्ष्य हासिल किया गया था, इसे हासिल करने के लिए किन संसाधनों का इस्तेमाल किया गया था, कितना प्रयास और समय खर्च किया गया था, अंत में क्या हुआ और क्या खेल मोमबत्ती के लायक था।
इसलिए, यदि लिया गया निर्णय किसी मात्रात्मक मात्रा से जुड़ा है, तो इसकी प्रभावशीलता सापेक्ष या निरपेक्ष इकाइयों में गणना के लिए काफी उपयुक्त है। उदाहरण के लिए, यदि आप आय के एक नए स्तर तक पहुंचने का निर्णय लेते हैं, तो आप एक महीने या छह महीने के बाद अपने निर्णय की प्रभावशीलता का मूल्यांकन कर सकते हैं। यदि आप अपने उत्पाद के लिए एक नया विज्ञापन लॉन्च करने का निर्णय लेते हैं, तो आप ग्राहकों में वृद्धि, बिक्री के प्रतिशत में वृद्धि और शुद्ध लाभ को स्थापित करके समझ सकते हैं कि यह निर्णय कितना प्रभावी था।
ऐसे मामले में जब निर्णय अनगिनत मात्राओं से जुड़ा होता है, तो इसका मूल्यांकन अलग तरह से होता है। आपको यह समझने की आवश्यकता है कि क्या आपने प्रारंभ में निर्धारित परिणाम प्राप्त कर लिया है। उदाहरण के लिए, आपने अपने लिए अपनी व्यक्तिगत उत्पादकता बढ़ाने और अधिक काम शुरू करने का कार्य निर्धारित किया है। आप अपनी सूची में पूर्ण किए गए कार्यों के बगल में स्थित बक्सों को चेक करके एक सप्ताह में परिणामों का सारांश दे सकते हैं।
जीवन के किसी भी अन्य क्षेत्र में लिए गए निर्णयों का मूल्यांकन इसी प्रकार किया जाता है। योजना बेहद सरल है: लक्ष्य या तो हासिल किया गया है या नहीं। यदि यह हासिल हो गया, तो आपने सब कुछ ठीक किया, लेकिन यदि नहीं, तो आपको कुछ बदलने की जरूरत है। इसके अलावा, खर्च किए गए संसाधनों को ध्यान में रखते हुए दक्षता मूल्यांकन किया जा सकता है: आप अपने समाधान को लागू करने पर जितना कम प्रयास, समय, पैसा और अन्य धनराशि खर्च करेंगे, वह उतना ही अधिक प्रभावी होगा। यह आसान है।
जैसा कि हम देखते हैं, सामान्य रोजमर्रा की जिंदगी में लिए गए निर्णयों का विश्लेषण करना काफी आसान है। लेकिन निर्णयों की एक और श्रेणी है - प्रबंधन वाले, और उनका विश्लेषण करना अधिक कठिन है। इस विषय पर पूरी किताबें और मैनुअल लिखे गए हैं, और, दुर्भाग्य से, एक पाठ में सभी विवरणों को शामिल करना संभव नहीं होगा। हालाँकि, इस प्रक्रिया की मूल बातें बताना काफी संभव है। हम यही करेंगे.
प्रबंधन निर्णयों के मूल्यांकन की मूल बातें
किसी भी प्रबंधन निर्णय को अपनाने को प्रबंधन निर्णय और प्रबंधन प्रभाव के बीच एक मध्यवर्ती चरण कहा जा सकता है। इससे पता चलता है कि इस तरह के समाधान की प्रभावशीलता इसके विकास और कार्यान्वयन की प्रभावशीलता की समग्रता में प्रकट होती है।
कुल मिलाकर, संगठनात्मक प्रदर्शन के छह दर्जन से अधिक विभिन्न निजी संकेतक हैं। इनमें कार्यशील पूंजी कारोबार, लाभप्रदता, निवेश पर रिटर्न, श्रम उत्पादकता और औसत मजदूरी की वृद्धि दर का अनुपात आदि शामिल हैं।
प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता का आकलन करने में संचयी आर्थिक प्रभाव की अवधारणा का उपयोग शामिल है, क्योंकि प्राप्त परिणामों में आवश्यक रूप से लोगों का श्रम योगदान शामिल होता है।
यह भी कहा जाना चाहिए कि संगठनों के लिए ग्राहकों की आवश्यकताओं को पूरा करना और साथ ही अपनी गतिविधियों के आर्थिक प्रदर्शन में सुधार करना बहुत महत्वपूर्ण है। इसके आधार पर, निर्णयों की प्रभावशीलता का आकलन करते समय प्रभावशीलता के दो पहलुओं - सामाजिक और आर्थिक - को ध्यान में रखना आवश्यक हो जाता है।
प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए एल्गोरिदम को एक व्यापारिक संगठन को उदाहरण के रूप में लेकर चित्रित किया जा सकता है। इसलिए, यह समझने के लिए कि निर्णय प्रभावी था या नहीं, विभिन्न उत्पाद समूहों के संबंध में आय और व्यय का अलग-अलग रिकॉर्ड रखना आवश्यक है। यह ध्यान में रखते हुए कि व्यवहार में ऐसा करना बहुत कठिन है, विश्लेषण प्रक्रिया में तथाकथित विशिष्ट गुणवत्ता संकेतकों का उपयोग आम है। यहां ये प्रति 1 मिलियन रूबल व्यापार टर्नओवर पर लाभ और प्रति 1 मिलियन इन्वेंट्री वितरण लागत हैं।
व्यापार संगठनों में प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता सामूहिक रूप से मात्रात्मक रूप में व्यक्त की जाती है - यह टर्नओवर की मात्रा में वृद्धि, उत्पाद टर्नओवर की गति में वृद्धि और कमोडिटी रिजर्व की मात्रा में कमी है।
यदि आपको प्रबंधन निर्णयों के कार्यान्वयन के अंतिम वित्तीय और आर्थिक परिणाम को समझने की आवश्यकता है, तो आपको यह स्थापित करना चाहिए कि किसी विशेष संगठन की आय कितनी बढ़ती है और उसके खर्च कितने कम होते हैं।
आप किसी निर्णय की आर्थिक दक्षता निर्धारित कर सकते हैं जिसने सूत्र का उपयोग करके व्यापार कारोबार की वृद्धि और मुनाफे में वृद्धि को प्रभावित किया:
ईएफ पी * टी पी * (टीएफ - टीपीएल), जहां:
- ईएफ - आर्थिक दक्षता का सूचक
- पी - व्यापार कारोबार के प्रति 1 मिलियन रूबल पर लाभ संकेतक
- टी - व्यापार कारोबार में वृद्धि का सूचक
- टीएफ - प्रबंधन निर्णय के कार्यान्वयन के बाद देखे गए वास्तविक व्यापार कारोबार का एक संकेतक
- टीपीएल - नियोजित टर्नओवर का संकेतक (या प्रबंधन निर्णय के कार्यान्वयन से पहले तुलनीय अवधि के लिए टर्नओवर)
इस उदाहरण में, आर्थिक दक्षता वितरण लागत (वाणिज्यिक लागत, बिक्री लागत) में कमी को दर्शाती है जो माल के संतुलन पर पड़ती है। इसलिए लाभ के आंकड़ों में बढ़ोतरी हुई है. यहाँ दक्षता सूत्र द्वारा निर्धारित की जाती है:
Ef =IO*Z IO*(Z2 - Z1), जहां:
- ईएफ - एक विशिष्ट प्रबंधन निर्णय की आर्थिक दक्षता का संकेतक
- आईओ - इन्वेंट्री के प्रति 1 मिलियन रूबल वितरण लागत की मात्रा का एक संकेतक
- Z - इन्वेंट्री में परिवर्तन (कमी) की भयावहता का सूचक
- 31 - प्रबंधन निर्णय के कार्यान्वयन से पहले इन्वेंट्री की मात्रा का संकेतक
- 32 - प्रबंधन निर्णय के कार्यान्वयन के बाद इन्वेंट्री की मात्रा का संकेतक
हमारे मामले में, प्रबंधन निर्णय की आर्थिक दक्षता माल कारोबार की दर में वृद्धि में भी परिलक्षित हुई। इसके सूचक की गणना सूत्र का उपयोग करके की जा सकती है:
ईएफ आईओ*ओबी आईओ (ओबी एफ - ओबी पीएल), जहां:
- Ef - प्रबंधन निर्णय की आर्थिक दक्षता का एक संकेतक
- Io - वितरण लागत की एक साथ मात्रा का संकेतक
- ओबी - माल के कारोबार की दर में वृद्धि का एक संकेतक
- पीएल के बारे में - प्रबंधन निर्णय लेने से पहले माल कारोबार का संकेतक
- एफ के बारे में - प्रबंधन निर्णय लेने के बाद माल कारोबार का संकेतक
सब कुछ के अलावा, प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता का विश्लेषण करने के लिए, कई विशेष तरीकों का उपयोग करने की प्रथा है जो प्रक्रिया को सरल बनाते हैं और अधिक सटीक परिणाम देते हैं।
प्रबंधन निर्णयों का आकलन करने के तरीके
प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता का आकलन करने की प्रक्रिया में, सात मुख्य विधियों का उपयोग किया जाता है:
- अनुक्रमणिका विधि.इसका उपयोग उन तत्वों के साथ सबसे जटिल घटनाओं का विश्लेषण करने के लिए किया जाता है जिन्हें मापा नहीं जा सकता है। यहां सूचकांक सापेक्ष संकेतक की भूमिका निभाते हैं। वे यह मूल्यांकन करने में मदद करते हैं कि नियोजित कार्य कैसे पूरे किए जा रहे हैं और विभिन्न प्रक्रियाओं और घटनाओं की गतिशीलता निर्धारित करते हैं। सूचकांक विधि को सामान्य संकेतक को सापेक्ष और पूर्ण विचलन के कारकों में विघटित करने में मदद करने के लिए डिज़ाइन किया गया है।
- संतुलन विधि.इसका सार इस तथ्य में निहित है कि संगठन के प्रदर्शन के परस्पर संबंधित संकेतकों की तुलना की जाती है। लक्ष्य व्यक्तिगत कारकों के प्रभाव को निर्धारित करना और कंपनी की दक्षता बढ़ाने के लिए रिजर्व ढूंढना है। व्यक्तिगत संकेतकों के बीच संबंध को कुछ तुलनाओं के बाद प्राप्त परिणामों की समानता द्वारा दर्शाया जाता है।
- उन्मूलन विधि.यह पहले दो तरीकों का सामान्यीकरण करता है और कंपनी के समग्र प्रदर्शन पर किसी एक कारक के प्रभाव को निर्धारित करने की क्षमता प्रदान करता है। यह माना जाता है कि अन्य सभी कारक उसी वातावरण में कार्य करते हैं - योजना के अनुसार।
- ग्राफ़िक विधि.यह किसी संगठन के काम को दृश्य रूप से प्रस्तुत करने, संकेतकों का एक सेट निर्धारित करने और विश्लेषणात्मक गतिविधियों के परिणामों को औपचारिक बनाने का एक तरीका है।
- तुलना विधि.कंपनी के प्रदर्शन का मूल्यांकन करने, बुनियादी मूल्यों से वास्तविक संकेतकों के विचलन की पहचान करने, उनके कारणों को स्थापित करने और गतिविधियों के बाद के सुधार के लिए रिजर्व की खोज करने का अवसर प्रदान करता है।
- कार्यात्मक और लागत विश्लेषण।इसे एक व्यवस्थित अनुसंधान पद्धति कहा जा सकता है, जिसका उपयोग अध्ययन की वस्तु के उद्देश्य के आधार पर किया जाता है। इसका कार्य किसी वस्तु के जीवन चक्र पर कुल लागत के लाभकारी प्रभाव (रिटर्न) को बढ़ाना है। विशेष फ़ीचरक्या यह विधि आपको कई कार्यों की व्यवहार्यता स्थापित करने की अनुमति देती है जो एक विशिष्ट वातावरण में डिज़ाइन किए गए ऑब्जेक्ट द्वारा किए जाएंगे, साथ ही पहले से मौजूद किसी ऑब्जेक्ट के कुछ कार्यों की आवश्यकता की जांच भी करेंगे।
- आर्थिक और गणितीय तरीके.उनका उपयोग तब किया जाता है जब इष्टतम विकल्पों का चयन करना आवश्यक होता है जो वर्तमान या अपेक्षित आर्थिक स्थितियों में प्रबंधन निर्णयों की विशिष्टता निर्धारित करते हैं। ऐसी कई समस्याएँ हैं जिन्हें आर्थिक और गणितीय तरीकों से हल किया जा सकता है। इनमें विनिर्मित उत्पादों की सर्वोत्तम श्रृंखला स्थापित करना, उत्पादन योजना का आकलन करना, संसाधनों के उपयोग की आर्थिक दक्षता का तुलनात्मक विश्लेषण, उत्पादन कार्यक्रम का अनुकूलन और अन्य शामिल हैं।
संगठन का कार्य कितना प्रभावी होगा यह प्रबंधन के निर्णयों से बहुत प्रभावित होता है। यही कारण है कि जितना संभव हो प्रबंधन तंत्र, समाधान विकसित करने और लागू करने के सिद्धांत और व्यवहार में महारत हासिल करना महत्वपूर्ण है। इसका मतलब है कि आपके पास कई विकल्पों में से सबसे अच्छा विकल्प चुनने का कौशल होना चाहिए।
कोई भी प्रबंधन निर्णय उपलब्ध डेटा की विश्वसनीयता और पूर्णता पर आधारित होता है। इसलिए, उन्हें निश्चितता की स्थिति और अनिश्चितता की स्थिति दोनों में स्वीकार किया जा सकता है।
एक प्रक्रिया के रूप में प्रबंधन निर्णय लेना वर्तमान समस्याओं को हल करने के लिए एक जिम्मेदार व्यक्ति के कार्यों का एक चक्रीय क्रम है। इन क्रियाओं में स्थिति का विश्लेषण करना, संभावित समाधान विकसित करना, सर्वोत्तम समाधान चुनना और लागू करना शामिल है।
अभ्यास से पता चलता है कि किसी भी स्तर पर निर्णय लेने में त्रुटियाँ हो सकती हैं। यह कई कारणों से प्रभावित है, आदि। आर्थिक विकास में बड़ी संख्या में विभिन्न परिस्थितियाँ शामिल हैं जिन्हें हल करने की आवश्यकता है।
प्रबंधन के निर्णय अप्रभावी होने के कारणों में एक विशेष स्थान उनकी पीढ़ी और उसके बाद के कार्यान्वयन के लिए प्रौद्योगिकी का गैर-अनुपालन या सरल अज्ञानता है। और इसके लिए सैद्धांतिक जानकारी, विधियों और तकनीकों का उपयोग करने की प्रथा है जिनके बारे में हमने पिछले पाठों में बात की थी।
ऊपर कही गई हर बात, निश्चित रूप से, प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए केवल बुनियादी पूर्वापेक्षाओं का वर्णन करती है। व्यवहार में उन्हें सही ढंग से लागू करने के लिए, आपके पास या तो उचित शिक्षा होनी चाहिए या विशेष साहित्य के अध्ययन में खुद को डुबो देना चाहिए, क्योंकि बड़ी संख्या में सूक्ष्मताएं, बारीकियां, तकनीकें और विशुद्ध रूप से तकनीकी डेटा हैं जिनका अध्ययन, आत्मसात और महारत हासिल करने की आवश्यकता है। यह पाठ प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता का आकलन करने की बारीकियों को और गहराई से जानने के लिए शुरुआती बिंदु के रूप में काम कर सकता है।
हमारे पाठ्यक्रम के अंत में, मैं एक और विषय पर प्रकाश डालना चाहूंगा, जिसका ज्ञान जीवन, शिक्षा और कार्यस्थल पर सही निर्णय लेने के लिए आवश्यक है। यह निर्णय लेने के मनोविज्ञान का एक विषय है। और हम इस पर एक मनोवैज्ञानिक और व्यवहारिक वित्त और मनोवैज्ञानिक आर्थिक सिद्धांत के संस्थापकों में से एक डैनियल कन्नमैन की स्थिति से विचार करेंगे। वह लोगों के व्यवहार को प्रबंधित करने और निर्णय लेने में उनके तर्कहीन जोखिम लेने वाले व्यवहार की व्याख्या में संज्ञानात्मक विज्ञान और अर्थशास्त्र को जोड़ते हैं। कन्नमैन के विचार आपको अपनी प्रभावशीलता में सुधार करने में महत्वपूर्ण सहायता प्रदान करेंगे।
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तर्कसंगत समस्या समाधान
समस्या समाधान, सामान्य रूप से प्रबंधन की तरह, एक प्रक्रिया है, क्योंकि इसमें परस्पर संबंधित चरणों की एक सतत श्रृंखला भी शामिल होती है। प्रबंधक का संबंध न केवल निर्णय से होता है, बल्कि उससे जुड़ी हर चीज़ से भी होता है और जो उस पर निर्भर करता है। समस्याओं को हल करने के लिए किसी एक समाधान की नहीं, बल्कि विकल्पों के पूरे समूह की आवश्यकता होती है जो समस्या के हल होने के बाद ही समाप्त होते हैं। इसलिए, हालांकि चित्र में दिखाया गया है। 7.1, सरलीकृत समस्या समाधान प्रक्रिया में पाँच चरण शामिल हैं, जिनकी वास्तविक संख्या समस्या से ही निर्धारित होती है।
चावल। 7.1.तर्कसंगत समस्या समाधान के चरण।
तर्कसंगत समस्या समाधान के चरण
1. समस्या का निदान
समस्या समाधान प्रक्रिया का पहला चरण उसकी पूर्ण एवं सही पहचान करना, उसका निदान करना है। "समस्या" से दो तरह से निपटा जा सकता है। सबसे पहले, उस स्थिति को एक समस्या माना जा सकता है जब इच्छित लक्ष्य प्राप्त नहीं होते हैं। दूसरे शब्दों में, आप जानते हैं कि कोई समस्या तब उत्पन्न हो रही है जब जो कुछ होना चाहिए था वह नहीं होता है। इस मामले में, आप यह सुनिश्चित करने के लिए जिम्मेदार व्यक्ति की भूमिका निभाते हैं कि सब कुछ सुचारू रूप से चले (अध्याय 1 देखें)। उदाहरण के लिए, एक फोरमैन को पता चलता है कि उसकी इकाई कोटा पूरा नहीं कर रही है। यह प्रबंधन के लिए एक प्रतिक्रियाशील दृष्टिकोण है जिसकी स्पष्ट रूप से आवश्यकता है। हालाँकि, प्रबंधक अक्सर समस्याओं पर विचार करते हैं केवलऐसी स्थितियाँ, जबकि एक "समस्या" को उसकी क्षमता पर भी विचार किया जाना चाहिए अवसर, और आपको सक्रिय रूप से अपने विभाग की दक्षता में सुधार करने के तरीकों की तलाश करने की आवश्यकता है, भले ही चीजें आम तौर पर अच्छी चल रही हों। यह प्रबंधन के लिए एक सक्रिय दृष्टिकोण है. ऐसा करके, आप "उद्यमी" भूमिका मानसिकता का उपयोग कर रहे हैं।
पीटर ड्रकर इस पर जोर देते हुए तर्क देते हैं कि किसी समस्या का समाधान केवल एक सामान्य, मानक स्थिति को बहाल करता है, लेकिन परिणाम "अवसरों के उपयोग के माध्यम से प्राप्त किए जाने चाहिए।"
चूँकि किसी संगठन के सभी हिस्से आपस में जुड़े हुए होते हैं, इसलिए पूरी समस्या की पहचान करना आमतौर पर मुश्किल होता है। आख़िरकार, उदाहरण के लिए, एक विपणन प्रबंधक का कार्य बिक्री प्रबंधक, फोरमैन, अनुसंधान विभाग के कर्मचारियों और संगठन के किसी भी कर्मचारी की गतिविधियों को प्रभावित करता है। एक बड़े संगठन में ऐसी सैकड़ों अन्योन्याश्रयताएँ होती हैं। इसलिए, पुरानी कहावत, "किसी समस्या की पहचान करना उसे आधा हल करने के समान है," संगठनात्मक निर्णयों पर लागू नहीं होती है। इस मामले में समस्या का निदान स्वयं अक्सर एक प्रक्रिया होती है जिसमें कई चरण होते हैं, जिनमें से प्रत्येक के लिए उचित समाधान की आवश्यकता होती है।
किसी जटिल समस्या के निदान का पहला चरण कठिनाइयों या नए अवसरों के लक्षणों को पहचानना और पहचानना है। अवधि लक्षणइस मामले में इसका उपयोग विशुद्ध रूप से चिकित्सीय अर्थ में किया जाता है। एक रोगग्रस्त संगठन के सामान्य लक्षणों में कम मुनाफा, बिक्री, उत्पादकता और गुणवत्ता, साथ ही अत्यधिक लागत, उच्च स्तर का संघर्ष और कर्मचारियों का कारोबार शामिल है। आमतौर पर ऐसे कई लक्षण एक साथ होते हैं।
लक्षणों की पहचान करने से समस्या को सामान्य रूप से पहचानने और उन कारकों को कम करने में मदद मिलती है जिन पर उचित संख्या में विचार करने की आवश्यकता होगी। लेकिन जिस तरह सिरदर्द साधारण थकान और ब्रेन ट्यूमर दोनों के लक्षण के रूप में काम कर सकता है सामान्य लक्षणचूँकि कम लाभप्रदता कई कारकों के कारण हो सकती है। इसलिए, आपको आमतौर पर इस लक्षण को खत्म करने के लिए तत्काल कार्रवाई करने से बचना चाहिए, जैसा कि कुछ प्रबंधक करते हैं। जिस तरह एक डॉक्टर किसी बीमारी के सही कारणों का पता लगाने के लिए सावधानीपूर्वक परीक्षण और शोध करता है, उसी तरह एक प्रबंधक को अपने संगठन की अक्षमता के मूल कारणों की पहचान करनी चाहिए।
ऐसा करने के लिए, आपको संगठन के अंदर और बाहर सभी आवश्यक जानकारी एकत्र और विश्लेषण करनी चाहिए। इसे औपचारिक माध्यमों से एकत्र किया जा सकता है, जैसे बाज़ार विश्लेषण (बाहरी जानकारी), या वित्तीय विवरण, साक्षात्कार, विशेषज्ञों और कर्मचारी सर्वेक्षणों (आंतरिक जानकारी) के कंप्यूटर विश्लेषण के माध्यम से। आवश्यक डेटा अनौपचारिक रूप से, चर्चाओं और व्यक्तिगत टिप्पणियों के माध्यम से भी एकत्र किया जा सकता है।
हालाँकि, अधिक डेटा हमेशा अधिक सूचित निर्णय की गारंटी नहीं देता है। आर. एकॉफ़ के अनुसार, प्रबंधक अक्सर अनावश्यक जानकारी की अधिकता का शिकार हो जाते हैं। इसलिए, अवलोकन के दौरान प्रासंगिक डेटा और जानकारी की पहचान करने में सक्षम होना बहुत महत्वपूर्ण है। योग्य जानकारी- यह किसी विशिष्ट समस्या, व्यक्ति, लक्ष्य और समय बिंदु के लिए प्रासंगिक के रूप में चुनी गई जानकारी है (चित्र 7.2)।
चूँकि प्रासंगिक जानकारी किसी निर्णय का आधार बनती है, इसलिए यह यथासंभव सटीक होनी चाहिए। किसी संगठन में किसी समस्या के बारे में व्यापक और सटीक जानकारी एकत्र करना बेहद कठिन है। जैसा कि पिछले अध्याय में चर्चा की गई है, जानकारी का संग्रह और व्याख्या दोनों आवश्यक रूप से इसके प्रभाव से कुछ हद तक विकृत हैं मनोवैज्ञानिक कारक. समस्या होने का तथ्य ही अक्सर तनाव और चिंता का कारण बनता है, जो इन विकृतियों को पुष्ट करता है।
उदाहरण के लिए, यदि कर्मचारियों का मानना है कि प्रबंधन समस्याओं का कारण देखता है उनमें, वे जानबूझकर या अवचेतन रूप से जानकारी को इस तरह प्रस्तुत करेंगे कि वे स्वयं को अनुकूल प्रकाश में प्रस्तुत कर सकें। और यदि कोई प्रबंधक खुले रिश्तों को प्रोत्साहित नहीं करता है, तो लोग उसे वही बताएंगे जो वह सुनना चाहता है। यह स्पष्ट है कि ऐसी जानकारी सही निर्णय लेने में किसी भी तरह से योगदान नहीं देगी। यह एक बार फिर अच्छे की आवश्यकता पर जोर देता है अंत वैयक्तिक संबंधसंगठन में.
चावल। 7.2.डेटा छँटाई
निर्णय लेने की प्रक्रिया में उपयोगी जानकारी का उपयोग करने के लिए, इसे छांटना चाहिए, अप्रासंगिक को हटा देना चाहिए और केवल उन लोगों को रखना चाहिए जो समस्या के लिए प्रासंगिक हैं।
2. बाधाओं और मानदंडों की पहचान
जब कोई प्रबंधक निर्णय लेने के उद्देश्य से किसी समस्या का निदान करता है, तो उसे यह निर्धारित करना होगा कि इसे कैसे हल किया जा सकता है। संगठनात्मक समस्याओं के कई समाधान होंगे अवास्तविक, क्योंकि प्रबंधक या संगठन के पास इसके लिए पर्याप्त संसाधन नहीं हैं। इसके अलावा, संगठन के बाहर प्रबंधन के नियंत्रण से परे कारक, जैसे कानून, समस्या का कारण बन सकते हैं। सुधारात्मक कार्रवाई पर इस तरह के प्रतिबंध निर्णय लेने वाले के विकल्पों को सीमित कर देते हैं। अगले चरण पर जाने से पहले, विकल्पों की पहचान करते हुए, प्रबंधक को इन सभी बाधाओं का निष्पक्ष मूल्यांकन करना चाहिए। अन्यथा, कम से कम, वह बहुत समय बर्बाद करेगा, और सबसे खराब स्थिति में, वह कार्रवाई का अवास्तविक तरीका चुनेगा। निःसंदेह, इससे समस्या सुलझने के बजाय और बिगड़ जाएगी।
प्रबंधक के कार्यों की सीमाएँ संगठन, स्थिति और स्वयं प्रबंधक पर निर्भर करती हैं। सबसे आम बाधाएँ अपर्याप्त धन, आवश्यक योग्यता वाले अनुभवी श्रमिकों की अपर्याप्त संख्या, उचित कीमतों पर संसाधन प्राप्त करने में असमर्थता, प्रौद्योगिकी की उच्च लागत, तीव्र प्रतिस्पर्धा, कानून और नैतिक विचार हैं। आमतौर पर, संगठन जितना बड़ा होगा, प्रतिबंध उतने ही कम होंगे।
सभी प्रबंधन निर्णयों की एक गंभीर, लेकिन अक्सर टालने योग्य सीमा संगठन के सदस्यों की क्षमता के क्षेत्र की शीर्ष प्रबंधन द्वारा सीमा है। संगठन के कार्यों पर चर्चा करते समय हम इस विषय पर आगे विचार करेंगे, लेकिन यहां हम संक्षेप में बताएंगे कि एक प्रबंधक अपने द्वारा लिए गए निर्णय को तभी ले सकता है या लागू कर सकता है, जब वह इस अधिकार से संपन्न हो।
बाधाओं की पहचान करने के बाद, प्रबंधक को विकल्पों के मूल्यांकन के लिए मानक निर्धारित करने चाहिए, जिन्हें कहा जाता है निर्णय मानदंड. समाधानों के मूल्यांकन के लिए ये बुनियादी दिशानिर्देश हैं। उदाहरण के लिए, कार खरीदने का निर्णय लेते समय, आप यह निर्धारित कर सकते हैं कि इसकी कीमत 10,000 डॉलर से अधिक नहीं होनी चाहिए, पांच वयस्कों के बैठने की जगह होनी चाहिए, दिखने में सुंदर होनी चाहिए और रखरखाव में आसान होनी चाहिए।
3. विकल्पों की पहचान करना
अगला चरण समस्या के वैकल्पिक समाधानों के एक सेट की पहचान करना है। आदर्श रूप से, सभी संभावित विकल्पों की पहचान करना वांछनीय है जो समस्या के कारणों को खत्म करते हैं और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने की क्षमता सुनिश्चित करते हैं, लेकिन व्यवहार में, प्रबंधक के पास ऐसा करने के लिए शायद ही पर्याप्त ज्ञान और समय होता है। इसके अलावा, मूल्यांकन अनावश्यक है बड़ी संख्या मेंविकल्प, यहां तक कि व्यवहार्य भी, आमतौर पर भ्रम पैदा करते हैं। इसलिए, प्रबंधक आमतौर पर सावधानीपूर्वक विश्लेषण के लिए विकल्पों की संख्या को कुछ, सबसे वांछनीय विकल्पों तक सीमित रखते हैं।
आमतौर पर लोग निर्णय लेते समय इस पर ध्यान नहीं देते सबसे अच्छा समाधान, और वे केवल तब तक विकल्पों के माध्यम से जाते हैं जब तक कि उन्हें कोई ऐसा विकल्प नहीं मिल जाता जो एक निश्चित न्यूनतम मानक को पूरा करता हो। प्रबंधक यह भी समझते हैं कि सबसे अच्छा समाधान ढूंढना समय लेने वाला और महंगा होगा, और अक्सर वही चुनते हैं जो समस्या का समाधान करेगा।
हालाँकि, किसी को विकल्पों की पर्याप्त विस्तृत श्रृंखला का मूल्यांकन करने का प्रयास करना चाहिए। और जटिल समस्याओं को हल करते समय पूर्ण निष्क्रियता के विकल्प सहित कई पूरी तरह से अलग-अलग विकल्प विकसित करने के लिए, एक व्यापक विश्लेषण की आवश्यकता होती है। यदि कोई प्रबंधक कोई कार्रवाई करने से इनकार करने पर संगठन के परिणामों का आकलन नहीं कर सकता है, तो बाद में तत्काल कार्रवाई का शिकार बनने का जोखिम होता है। और कार्रवाई के लिए कार्रवाई से समस्या के अंतर्निहित कारण के बजाय सतही लक्षण पर प्रतिक्रिया करने की संभावना बढ़ जाती है।
यदि हम फिर से कार खरीदने के उदाहरण पर लौटते हैं, तो इस पलआपको एक मॉडल चुनने का सामना करना पड़ता है, आपके पास अपने निपटान में कई विकल्प होते हैं जो आपके बुनियादी मानदंडों को पूरा करते हैं। एक बार जब आप इन विकल्पों को चुन लेते हैं, तो आपको उनका मूल्यांकन करने की आवश्यकता होती है।
4. विकल्पों का मूल्यांकन
अगला चरण चयनित विकल्पों का मूल्यांकन है। प्रारंभिक मूल्यांकन पिछले चरण में पहले ही किया जा चुका था, लेकिन शोध से पता चला है कि जब प्रारंभिक विचार निर्माण चरण (यानी, विकल्पों की पहचान) को अंतिम विचार मूल्यांकन चरण से अलग किया जाता है, तो वैकल्पिक विचारों की मात्रा और गुणवत्ता दोनों बढ़ जाती है। इसका मतलब यह है कि आपको सभी विचारों की एक सूची तैयार करने के बाद ही प्रत्येक विकल्प का मूल्यांकन शुरू करना चाहिए। विकल्पों का मूल्यांकन करने के लिए, एक प्रबंधक प्रत्येक विकल्प के फायदे, नुकसान और संभावित समग्र परिणाम निर्धारित करता है। यह स्पष्ट है कि प्रत्येक विकल्प में कोई न कोई नकारात्मक पहलू शामिल होगा। जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, अधिकांश महत्वपूर्ण प्रबंधन निर्णयों में किसी प्रकार का समझौता शामिल होता है।
किसी समस्या को हल करने के लिए विकल्पों की तुलना करने के लिए, आपको एक मानक की आवश्यकता होती है जिसके आधार पर प्रत्येक विकल्प के संभावित परिणाम का आकलन किया जाएगा। ये निर्णय मानदंड हैं जो चरण 2 में स्थापित किए गए हैं। कार के उदाहरण पर फिर से लौटते हुए, यदि कोई विशेष मॉडल आपके एक या अधिक मानदंडों को पूरा नहीं करता है, तो इसे अब एक यथार्थवादी विकल्प नहीं माना जाएगा।
हालाँकि, ध्यान दें कि कार चुनने के लिए आपके कुछ मानदंड मात्रात्मक रूप से व्यक्त किए गए थे, जैसे कि कीमत $10,000 से अधिक नहीं होनी चाहिए, जबकि अन्य, जैसे रखरखाव में आसानी, के लिए गुणात्मक जानकारी की आवश्यकता होती है। रखरखाव-संबंधी विशिष्टताओं की तुलना करने के लिए, आप उपभोक्ता संघ पत्रिका जैसी उद्योग रैंकिंग से परामर्श ले सकते हैं उपभोक्ता रिपोर्ट.
इस स्तर पर कठिनाइयाँ उत्पन्न हो सकती हैं, क्योंकि विभिन्न चीज़ों की तुलना करना असंभव है (उदाहरण के लिए, आप सेब की तुलना संतरे से नहीं कर सकते)। नतीजतन, किसी समस्या को हल करने के सभी विकल्पों को एक समान रूप में व्यक्त किया जाना चाहिए, अधिमानतः ऐसे रूप में जो लक्ष्य को दर्शाता हो। व्यवसाय में, सर्वोच्च प्राथमिकता और प्राथमिक आवश्यकता लाभ है, इसलिए विकल्पों का मूल्यांकन करने के लिए, उन्हें मौद्रिक संदर्भ में व्यक्त किया जा सकता है और लाभ पर उनके प्रभाव के आधार पर तुलना की जा सकती है। एक गैर-लाभकारी संगठन में, मुख्य लक्ष्य आमतौर पर सबसे कम लागत पर सर्वोत्तम संभव ग्राहक सेवा प्रदान करना होता है, इसलिए विभिन्न विकल्पों के परिणामों की तुलना करते समय, वे मौद्रिक संकेतकों का भी उपयोग कर सकते हैं।
कार चुनने के हमारे उदाहरण में, हम मात्रात्मक और गुणात्मक दोनों कारकों के लिए सभी मानदंडों को पांच-बिंदु पैमाने पर बिंदुओं में व्यक्त कर सकते हैं। सबसे सस्ती कार को पांच बिंदुओं पर रेटिंग दी जाएगी, सबसे महंगी को एक बिंदु पर और इसी तरह सभी मानदंडों के लिए। जाहिर है, कुछ मानदंड दूसरों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण होंगे। उदाहरण के लिए, आप दृश्य अपील को कीमत से दोगुना महत्वपूर्ण मान सकते हैं। इस मामले में, आपको अपने दृश्य आकर्षण स्कोर को दो से गुणा करना होगा। इस ऑपरेशन को सभी मानदंडों के साथ पूरा करने के बाद, हम प्रत्येक मॉडल के लिए रेटिंग का सारांश देते हैं। उच्चतम समग्र स्कोर वाली कार आपका निर्णय होगी।
ध्यान दें कि संभावित निर्णय विकल्पों का मूल्यांकन करते समय, प्रबंधक भविष्य की घटनाओं की भविष्यवाणी करने की कोशिश कर रहा है, और वे हमेशा अनिश्चित होते हैं। बाहरी वातावरण में परिवर्तन सहित कई कारक हैं, जो निर्णय के कार्यान्वयन में और हस्तक्षेप कर सकते हैं। इसीलिए महत्वपूर्ण बिंदुमूल्यांकन का उद्देश्य चयनित विकल्प के कार्यान्वयन की संभावना निर्धारित करना है। उदाहरण के लिए, यदि एक निर्णय के परिणाम दूसरों की तुलना में अधिक अनुकूल हैं, लेकिन इसके कार्यान्वयन की संभावना कम है, तो यह कम वांछनीय विकल्प साबित हो सकता है। प्रबंधक अनिश्चितता या जोखिम की डिग्री को ध्यान में रखते हुए विकल्प के साकार होने की संभावना पर विचार करता है, जिस पर हम इस अध्याय में बाद में चर्चा करेंगे।
5. एक विकल्प का चयन करना
यदि समस्या का सही निदान किया गया है और विकल्पों का सावधानीपूर्वक मूल्यांकन और मूल्यांकन किया गया है, तो चुनाव करना अपेक्षाकृत आसान है। प्रबंधक सबसे सकारात्मक समग्र परिणाम वाला विकल्प ही चुनेगा, जैसा कि कार खरीदने के उदाहरण में है। लेकिन यदि समस्या जटिल है और कई ट्रेड-ऑफ़ की आवश्यकता है, या यदि जानकारी और विश्लेषण व्यक्तिपरक थे, तो यह संभव है कि कोई भी एक विकल्प सर्वश्रेष्ठ के रूप में सामने नहीं आएगा। इस मामले में, सही निर्णय और अनुभव एक प्रमुख भूमिका निभाएगा।
हालाँकि एक प्रबंधक को आदर्श रूप से इष्टतम समाधान के लिए प्रयास करना चाहिए, व्यवहार में आमतौर पर ऐसा नहीं होता है। जी. साइमन के शोध से पता चला है कि समस्याओं को हल करते समय, प्रबंधक व्यवहार की एक ऐसी रेखा चुनते हैं जिसे उन्होंने "संतोषजनक" कहा न कि "अधिकतम करना"। समय की कमी और सभी प्रासंगिक जानकारी और विकल्पों पर विचार करने में असमर्थता के कारण इष्टतम समाधान आम तौर पर अनुपलब्ध रहता है। इन बाधाओं के कारण, प्रबंधक अक्सर कार्रवाई का ऐसा तरीका चुनते हैं जो स्पष्ट रूप से स्वीकार्य हो लेकिन जरूरी नहीं कि कार्रवाई का सर्वोत्तम संभव तरीका हो।
6. कार्यान्वयन
ई. हैरिसन इस बात पर जोर देते हैं: "किसी समाधान का वास्तविक मूल्य उसके कार्यान्वयन के बाद ही स्पष्ट होता है।" जैसे कि चित्र में देखा जा सकता है। 7.3, विकल्प चुनकर किसी समस्या को हल करने की प्रक्रिया समाप्त नहीं होती है। अपने आप में, ऐसा विकल्प संगठन के लिए व्यावहारिक रूप से बेकार है। किसी समस्या के समाधान के लिए समाधान की आवश्यकता होती है अमल में लाना. इस प्रक्रिया की प्रभावशीलता को बढ़ाया जा सकता है यदि निर्णय उन लोगों द्वारा स्वीकार किया जाता है जो इससे प्रभावित होंगे। हालाँकि, ऐसा शायद ही कभी स्वचालित रूप से होता है, भले ही समाधान स्पष्ट रूप से अच्छा हो।
चावल। 7.3.किसी समस्या के समाधान के बाद निर्णय लेने की प्रक्रिया के चरण। कार्यान्वयन एवं मूल्यांकन.
कभी-कभी एक प्रबंधक निर्णय लेने की प्रक्रिया को उन लोगों पर स्थानांतरित कर सकता है जो इसे लागू करेंगे, लेकिन अक्सर निर्णय निर्माता को ऐसा करना पड़ता है बेचनाउसे, संगठन के अन्य सदस्यों को यह साबित करते हुए कि उसकी पसंद संगठन और प्रत्येक कर्मचारी दोनों के लिए उपयोगी है। कुछ प्रबंधक इस गतिविधि को समय की बर्बादी के रूप में देखते हैं, लेकिन आधुनिक दुनियाशिक्षित कर्मचारी दृष्टिकोण रखते हैं "मैं मालिक हूं, चाहे मैं सही हूं या गलत!" आम तौर पर अप्रभावी.
जैसा कि आप प्रेरणा और नेतृत्व के विषयों पर आगे की चर्चा से सीखेंगे, किसी समाधान को प्रभावी ढंग से लागू करने की संभावना बहुत बढ़ जाती है यदि ऐसा करने वाले लोगों के पास इसमें इनपुट है और वे जो कर रहे हैं उस पर वास्तव में विश्वास करते हैं। इसलिए, लोगों को किसी निर्णय को स्वीकार करने के लिए, उन्हें इसे लेने की प्रक्रिया में शामिल होना चाहिए। प्रबंधक को यह चुनना होगा कि निर्णय कौन लेगा। ( भिन्न शैलीइस प्रक्रिया में श्रमिकों की भागीदारी पर हम अध्याय 17 में चर्चा करेंगे।) लेकिन कभी-कभी प्रबंधक को स्वयं निर्णय लेना पड़ता है, क्योंकि इस प्रक्रिया में श्रमिकों की भागीदारी हमेशा उचित नहीं होती है।
इसके अलावा, अकेले लोगों का समर्थन समाधान के उचित कार्यान्वयन की गारंटी नहीं देता है। इसके लिए संपूर्ण प्रबंधन प्रक्रिया और विशेष रूप से संगठन और प्रेरणा के कार्यों की सक्रियता की आवश्यकता होती है।
7. प्रतिक्रिया
फीडबैक प्रबंधन निर्णय लेने की प्रक्रिया का एक और चरण है जो शुरू होता है इसके बाद, क्योंकि निर्णय अनिवार्य रूप से किया गया है। ई. हैरिसन के अनुसार, "निर्णय लेने के समय अपेक्षित परिणामों के साथ वास्तविक परिणामों का मिलान करने के लिए एक ट्रैकिंग और नियंत्रण प्रणाली आवश्यक है।" इस चरण में, निर्णयों के परिणामों का मूल्यांकन किया जाता है या वास्तविक परिणामों की तुलना उन परिणामों से की जाती है जिन्हें प्रबंधक प्राप्त करने की उम्मीद करते हैं। फीडबैक एक प्रबंधक को संगठन को गंभीर नुकसान पहुंचाने से पहले एक बुरे निर्णय को बदलने की अनुमति देता है। किसी निर्णय का प्रबंधकों द्वारा मूल्यांकन मुख्य रूप से नियंत्रण फ़ंक्शन के माध्यम से पूरा किया जाता है, जिस पर हम बाद के अध्यायों में चर्चा करेंगे।
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तर्कसंगत समाधानवे हैं जो एक वस्तुनिष्ठ विश्लेषणात्मक प्रक्रिया के माध्यम से उचित ठहराए जाते हैं। उनके कुछ निश्चित चरण होते हैं।
1) समस्या का निदान. यह पहला कदम है, यानी. यह किसी समस्या की परिभाषा या निदान है। समस्या वह स्थिति है जब निर्धारित लक्ष्य प्राप्त नहीं होते हैं।
समस्या को पूरी तरह से परिभाषित करना कठिन है क्योंकि संगठन के सभी भाग आपस में जुड़े हुए हैं। जैसा कि कहा जाता है, किसी समस्या को ठीक से हल करना उसे आधा हल करने जैसा है, लेकिन इसे संगठनात्मक निर्णयों पर लागू करना कठिन है। परिणामस्वरूप, किसी समस्या का निदान अक्सर अपने आप में एक बहु-चरणीय प्रक्रिया बन जाती है, जिसमें मध्यवर्ती निर्णय लिए जाते हैं।
किसी जटिल समस्या के निदान में पहला चरण है कठिनाइयों के लक्षणों के बारे में जागरूकता और पहचान . यहाँ "लक्षण" की अवधारणा का प्रयोग पूर्णतः चिकित्सीय अर्थ में किया गया है। एक बीमार संगठन के कुछ सामान्य लक्षण कम मुनाफा, बिक्री, उत्पादकता और गुणवत्ता, अत्यधिक लागत, संगठन में कई संघर्ष और उच्च कर्मचारी कारोबार हैं। हालाँकि, जिस तरह सिरदर्द थकान या ब्रेन ट्यूमर का लक्षण हो सकता है, उसी तरह कम लाभप्रदता जैसा एक सामान्य लक्षण कई कारकों के कारण होता है। इसलिए, आमतौर पर किसी लक्षण को खत्म करने के लिए तत्काल कार्रवाई करने से बचने की सलाह दी जाती है, जैसा कि कुछ प्रबंधक करते हैं। संगठन की अप्रभावीता के कारणों की पहचान करने के लिए प्रबंधक को मामले के सार में गहराई से जाना चाहिए। कुछ प्रबंधकों द्वारा की जाने वाली एक सामान्य गलती कम उत्पादकता और मुनाफे के लिए कर्मचारियों को डांटने की आदत है: प्रबंधक दूसरों को नहीं देख सकते संभावित कारण, उदाहरण के लिए, सामग्री लागत और ओवरहेड्स आदि का प्रभाव। परिणामस्वरूप, कंपनियाँ अनावश्यक रूप से उत्पादकता योजनाओं में निवेश करती हैं और कर्मचारियों की छंटनी करती हैं।
समस्या के कारणों की पहचान करने के लिए आवश्यक आंतरिक और बाह्य (संगठन के सापेक्ष) जानकारी एकत्र करना और उसका विश्लेषण करना आवश्यक है। ऐसी जानकारी औपचारिक तरीकों के आधार पर एकत्र की जा सकती है, उदाहरण के लिए, संगठन के बाहर और उसके अंदर बाजार विश्लेषण का उपयोग करके - वित्तीय विवरणों का कंप्यूटर विश्लेषण, साक्षात्कार, प्रबंधन सलाहकारों को आमंत्रित करना या कर्मचारी सर्वेक्षण। स्थिति के बारे में बात करके और व्यक्तिगत अवलोकन करके भी अनौपचारिक रूप से जानकारी एकत्र की जा सकती है।
हालाँकि, जानकारी की मात्रा बढ़ाने से निर्णय की गुणवत्ता में सुधार नहीं होता है। इसलिए, अवलोकन के दौरान, प्रासंगिक और अप्रासंगिक जानकारी के बीच अंतर को पहचानना और एक को दूसरे से अलग करने में सक्षम होना महत्वपूर्ण है। उपयुक्त सूचना वह डेटा है जो केवल एक विशिष्ट समस्या, व्यक्ति, उद्देश्य और समय अवधि से संबंधित है।
2) बाधाओं और निर्णय मानदंडों का निरूपण. जब कोई प्रबंधक निर्णय लेने के लिए किसी समस्या का निदान करता है, तो उसे पता होना चाहिए कि इसके बारे में वास्तव में क्या किया जा सकता है। सुधारात्मक कार्रवाइयों की सीमाएँ निर्णय लेने के विकल्पों को सीमित करती हैं।
कुछ सामान्य सीमाएँ धन की अपर्याप्तता हैं; आवश्यक योग्यता और अनुभव वाले कर्मचारियों की अपर्याप्त संख्या; उचित मूल्य पर संसाधन खरीदने में असमर्थता; ऐसी तकनीक की आवश्यकता जो अभी तक विकसित नहीं हुई है या बहुत महंगी है; अत्यंत तीव्र प्रतिस्पर्धा; कानून और नैतिक विचार। एक नियम के रूप में, एक बड़े संगठन पर छोटे संगठन की तुलना में कम प्रतिबंध होते हैं या वह कई कठिनाइयों से घिरा होता है।
सभी प्रबंधन निर्णयों पर एक महत्वपूर्ण सीमा, हालांकि कभी-कभी पूरी तरह से टाला जा सकता है, शीर्ष प्रबंधन द्वारा निर्धारित संगठन के सभी सदस्यों की शक्तियों का संकुचन है।
सीमाओं की पहचान करने के अलावा, प्रबंधक को उन मानकों को निर्धारित करने की आवश्यकता है जिनके द्वारा मूल्यांकन किया जाना है वैकल्पिक विकल्पपसंद। इन मानकों को आमतौर पर निर्णय लेने के मानदंड कहा जाता है। उदाहरण के लिए, कार खरीदने का निर्णय लेते समय, आप लागत मानदंड पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं - 10 हजार डॉलर से अधिक नहीं, दक्षता - कम से कम 20 किमी प्रति लीटर गैसोलीन, क्षमता - एक ही समय में पांच वयस्क, आकर्षण और अच्छी विशेषताएँसेवा की दृष्टि से.
3) विकल्पों को परिभाषित करना- समस्या के वैकल्पिक समाधानों का एक सेट तैयार करना। यह ध्यान में रखना चाहिए कि बहुत बड़ी संख्या में विकल्पों पर विचार करने से, भले ही वे सभी यथार्थवादी हों, अक्सर भ्रम पैदा होता है। इसलिए, प्रबंधक आम तौर पर गंभीर विचार के लिए विकल्पों की संख्या को केवल कुछ विकल्पों तक ही सीमित रखता है जो सबसे अधिक वांछनीय लगते हैं।
नेता समझते हैं कि इष्टतम समाधान ढूंढना बहुत समय लेने वाला, महंगा या कठिन है। इसके बजाय, वे ऐसा समाधान चुनते हैं जो समस्या का समाधान करेगा।
विकल्प के रूप में निष्क्रियता की संभावना पर भी विचार किया जा सकता है.
यदि हम एक कार के साथ अपने उदाहरण पर लौटते हैं, तो अब आपके सामने कई मॉडलों का विकल्प होगा जो आपको लगता है कि आपके मानदंडों को पूरा करते हैं। विकल्पों का चयन करने के बाद, आपको उनका मूल्यांकन करने की आवश्यकता है।
4) विकल्पों का मूल्यांकन. शोध से पता चलता है कि जब प्रारंभिक विचार निर्माण को अंतिम विचार के मूल्यांकन से अलग कर दिया जाता है तो वैकल्पिक विचारों की मात्रा और गुणवत्ता दोनों बढ़ जाती है। इसका मतलब यह है कि सभी विचारों की एक सूची तैयार करने के बाद ही आपको प्रत्येक विकल्प का मूल्यांकन करना शुरू करना चाहिए।
इस स्तर पर कठिनाइयाँ उत्पन्न हो सकती हैं, क्योंकि यदि चीज़ें एक ही प्रकार की न हों तो उनकी तुलना करना असंभव है।
कार उदाहरण में, सभी मानदंडों को मात्रात्मक और गुणात्मक दोनों प्रकृति के कारकों के संबंध में 1 से 5 के पैमाने पर अंकों में व्यक्त किया जा सकता है। सबसे कम महंगी कार को 5 का स्कोर मिलेगा, और सबसे महंगी को - 1 अंक, आदि, दक्षता और अन्य आवश्यकताओं सहित। यह संभावना है कि इनमें से कुछ मानदंड दूसरों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण हैं। उदाहरण के लिए, आप दृश्य अपील को कीमत से दोगुना महत्वपूर्ण मान सकते हैं। यदि हां, तो आपको दृश्य आकर्षण स्कोर को 2 से गुणा करके अपनी पसंद का "वजन" करना चाहिए। इसी तरह, यदि आपकी सेवाक्षमता का मूल्य लागत का केवल 2/3 है, तो आपको सेवाक्षमता रेटिंग को 2/3 से गुणा करना चाहिए। इस प्रक्रिया के माध्यम से प्रत्येक मानदंड को पार करने के बाद, आपको प्रत्येक मॉडल के लिए परिणाम जोड़ना चाहिए। उच्चतम समग्र स्कोर वाली कार आपकी स्पष्ट पसंद होगी।
5) एक विकल्प का चयन करना. यदि समस्या को सही ढंग से परिभाषित किया गया है, और वैकल्पिक समाधानों का सावधानीपूर्वक मूल्यांकन और मूल्यांकन किया गया है, तो चुनाव करना, यानी निर्णय लेना, अपेक्षाकृत सरल है। हालाँकि, यदि समस्या जटिल है और कई ट्रेड-ऑफ को ध्यान में रखना होगा, या यदि जानकारी और विश्लेषण व्यक्तिपरक हैं, तो ऐसा हो सकता है कि कोई विकल्प नहीं होगा सर्वोत्तम पसंद. इस मामले में, अच्छा निर्णय और अनुभव प्रमुख भूमिका निभाते हैं।
यद्यपि एक प्रबंधक के लिए इष्टतम समाधान प्राप्त करना आदर्श है, एक प्रबंधक, एक नियम के रूप में, व्यवहार में ऐसी चीज़ का सपना नहीं देखता है। शोधकर्ता हर्बर्ट साइमन बताते हैं कि किसी समस्या को हल करते समय, एक प्रबंधक "अधिकतम" व्यवहार के बजाय जिसे वह "संतोषजनक" कहता है, उसमें संलग्न होता है।
6) कार्यान्वयन. किसी समस्या को हल करने की प्रक्रिया विकल्प चुनने से समाप्त नहीं होती है। किसी समस्या को हल करने या किसी अवसर को भुनाने के लिए, एक समाधान लागू किया जाना चाहिए। हालाँकि, किसी समाधान की पहचान शायद ही कभी स्वचालित होती है, भले ही वह स्पष्ट रूप से अच्छा हो।
अक्सर, एक नेता को संगठन में अन्य लोगों को अपने दृष्टिकोण की शुद्धता के बारे में समझाने के लिए मजबूर होना पड़ता है, और आज शिक्षित लोगों की दुनिया में "मैं मालिक हूं, तुम मूर्ख हो" जैसे दृष्टिकोण के रूप में एक नियम, काम नहीं करता.
प्रभावी कार्यान्वयन की संभावना तब काफी बढ़ जाती है जब इसमें शामिल लोगों का निर्णय में योगदान होता है और वे जो कर रहे हैं उस पर वास्तव में विश्वास करते हैं। हालाँकि, ऐसी स्थितियाँ होती हैं जब निर्णय लेने में कर्मचारी की भागीदारी हर स्थिति में प्रभावी नहीं होगी।
7) प्रतिक्रिया. प्रबंधन निर्णय लेने और निर्णय प्रभावी होने के बाद शुरू होने की प्रक्रिया में शामिल एक और चरण फीडबैक की स्थापना है। प्रतिक्रिया, यानी निर्णय के कार्यान्वयन से पहले और बाद में क्या हुआ, इसके बारे में डेटा की प्राप्ति प्रबंधक को इसे समायोजित करने की अनुमति देती है, जबकि संगठन को अभी तक महत्वपूर्ण क्षति नहीं हुई है।
हमारी है तर्कसंगत समस्या समाधान के चरणों पर विचार के रूप में सेवा करनी चाहिए सिफारिशों जो अनुशंसाओं के रूप में बेहतर निर्णय लेने में मदद कर सकता है।
गुणवत्तापूर्ण समाधान सफलता का एक मूलभूत कारक है और किसी भी व्यवसाय को आगे बढ़ाने में एक शक्तिशाली उपकरण है। और यदि एक व्यक्ति लंबे समय तक "अपनी जेब में" समाधान रखता है, तो दूसरा इस उपकरण का उपयोग बिजली की गति से करता है, जो सामान्य रूप से व्यवसाय और जीवन के लिए अधिक प्रभावी है। नीचे मैं परिणाम की गुणवत्ता खोए बिना तुरंत निर्णय लेने का तरीका सीखने के सबसे व्यापक और सक्षम तरीकों का उदाहरण दूंगा।
क्या निदान है?
लगभग हमेशा निर्णय जोखिम भरा होता है, लेकिन आगे बढ़ना निश्चित है। यह सांख्यिकी, विश्लेषण और वजन की दृष्टि से एक महत्वपूर्ण कदम है। कार्य करने से इंकार करना इस बात का सूचक है कि आपका निर्णय नहीं लिया गया है, जिसका अर्थ है कि परिणाम कुछ समय के लिए स्थगित कर दिया गया है। किसी निर्णय के बारे में न सोचना, उसके कारणों, प्रभावों और परिणामों का व्यर्थ पीछा करना, बल्कि कुछ संरचनात्मक मानदंडों के अनुसार बाहर से इसका मूल्यांकन करना और कार्य करना शुरू करना अधिक उत्पादक होगा। तो चलिए व्यापार पर आते हैं।
यदि निर्णय वास्तव में आपके करियर, स्टार्टअप और आगे बढ़ने के लिए महत्वपूर्ण है, तो तुरंत कार्य करें। किसी निर्णय के महत्व का आकलन सीधे तौर पर उसे अपनाने की तात्कालिकता से संबंधित है। वैसे, इस बिंदु की कुंजी में, स्टीव मैक्लेची द्वारा लिखित हमारी पुस्तक "फ्रॉम अर्जेंट टू इम्पोर्टेन्ट" पढ़ें। इसमें वास्तव में सार्थक संबंधों को प्रभावी ढंग से कैसे बनाया जाए, इस पर बहुत सारी बेहतरीन सलाह हैं।
समाधान चरण लिखिए
बेतरतीब ढंग से कार्य न करें. इसमें बहुत समय लग सकता है, मूर्खतापूर्ण दिशा-निर्देश मिल सकते हैं, काम में आपकी रुचि प्रभावित हो सकती है और अंततः आप पूरी तरह से थक सकते हैं। आवश्यक कदमों की एक स्पष्ट, व्यापक योजना बनाएं, उन्हें कागज पर दर्ज करें, और एक बार फिर गंभीरता से मूल्यांकन करें कि क्या यह वही है जो आप तैयार करना चाहते थे। यदि आवश्यक हो, तो इसे दोबारा लिखें, लेकिन इसमें देरी न करें।
पूर्ण मत करो
पूर्णतावादियों को गरीब मरने का बड़ा खतरा है। अक्सर वे परिणाम के आदर्श अवतार की दौड़ में इतने पंगु हो जाते हैं कि कोई निर्णय केवल उनके द्वारा ही लिया जा सकता है अगला जीवन. अपने लिए इस तथ्य को स्वीकार करें कि कोई भी आपको मामले के गारंटी या आदर्श रूप से उल्लिखित मेगा-सफल परिणाम नहीं देगा। याद रखें कि पेरेटो सिद्धांत क्या कहता है: "20% प्रयास 80% परिणाम उत्पन्न करता है, और शेष 80% प्रयास केवल 20% परिणाम उत्पन्न करता है।" वैसे, मैं हमारी पुस्तक बेटर दैन परफेक्शन में पूर्णतावाद को रोकने के लिए सात रणनीतियों को सीखने की सलाह देता हूं।
स्पष्ट समय सीमा निर्धारित करें
कार्यों के लिए निर्धारित सटीक तिथियां और सीमाएं आपके लिए बहुत अच्छा काम करेंगी और वास्तविक परिस्थितियों के साथ आपके मजबूत इरादों वाले निर्णय को मजबूत करने में मदद करेंगी। टाइमर के रूप में इस तरह की अनूठी घोषणा आपको देरी न करने, बिखरने न देने, आलसी न होने और अपने परिणाम के लिए समय सीमा पर भरोसा करने में मदद करेगी। आप अपने आप में और अपने व्यवसाय में अधिक आत्मविश्वास हासिल करेंगे। सहमत हूं कि एक व्यक्ति जो सबसे पहले, खुद से पहले जिम्मेदार और मेहनती है, वह लगभग हमेशा किसी भी परियोजना के नेता का एक उत्कृष्ट उदाहरण होता है।
